12月25日，《中国建材报》以头版头条的显要位置刊登了古浪祁连山水泥有限公司党总支书记、总经理董晔国撰写的题为“古浪祁连山水泥提升精益制造管理水平”的文章。介绍了在中国建材商学院辅导下精益制造管理取得了明显成效。现推荐给大家：

　　今年古浪祁连山水泥有限公司结合自身实际，围绕公司实施的“精益制造管理提升行动”进行了调查研究。

　　古浪祁连山水泥是中国建材集团旗下甘肃祁连山水泥集团股份有限公司全资子公司，公司于2013年建成投产，现有一条从矿山开采、熟料煅烧、水泥包装出厂发运的日产4500t新型干法水泥生产线和一座7.5MW纯低温余热电站，可生产52.5级和42.5级普通、低碱等9个品种水泥，产品辐射武威、金昌和张掖等大部分地区，是区域内最大、最先进的水泥企业。

　　对内挖潜势在必行

　　2022年我国水泥产量为21.18亿吨，同比下滑10.8%，2023年上半年多数水泥上市公司营收、利润双双降低，行业利润降幅近60%。受季节性以及整体基建市场增速放缓等因素影响，水泥市场库容高达72.66%。随着存量的不断增多，水泥市场价格面临承压，公司地处甘肃河西区域中端，与宁夏、金昌、永登等区域其他品牌水泥形成较大竞争格局，市场竞争压力日益增大，公司产品销量及利润空间受到挤压。同时，随着我国制造业及生产行业节能减排要求的不断深入与加强，以及原煤等原燃材料价格持续高位运行，能耗双控、超限超载治理日趋严格等方面因素，导致公司产品市场预期持续下滑，经营业绩逐步降低，公司面临的形势十分严峻。届时，外部市场的竞争将转向为内部成本的竞争。

　　同时，公司现场管理经过近十年的不懈努力取得了显著成绩，但跑冒滴漏现象依然存在，设备和现场卫生精细不够，浪费问题随处可见，需要通过精益制造来消除这些问题。

　　虽然公司一直在抓现场管理，但没有新的管理方法持续抓下去，需要通过建立系统的管理思路和有效的管理方法提升公司管理。

　　鉴于以上因素，公司与专业机构经过反复研讨，制订了公司精益制造管理提升3年行动计划。眼睛向内，苦练内功，以精细化管理来降成本、增效益；打破固有的生产管理理念，在破旧立新中有效提升组织能力、认知能力，通过精益制造和管理提升来进一步改善生产环境，全方位促进工作能力和管理能力的双层提升。

　　实施精益制造管理提升行动

　　为确保精益管理提升行动的落实，古浪祁连山成立精益制造推行委员会，设立精益制造推进办公室，专业机构经常过问并指派专业指导老师定期指导，制订月度精益制造推进计划，开展精益制造专题培训，强化职工对该项工作的领悟力、配合力和执行力，促进职工工作素养的提升，有序推进工作落实。

　　一是全面推行“6S”管理。以样板先行、由“点”延伸到“线”全“面”覆盖分批推进的原则，在指导老师的精心辅导下，打造了32个“6S”管理样板区，对生产现场及办公区域进行彻底“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”活动，形成了维持基准卡、“6S”点检表标准、可视化标准手册等一系列行之有效的“6S”自主管理标准。通过“一周一标杆建立”“红牌作战”“三定一标示”“红黄旗评价奖惩”等模块的开展，做到了现场整洁化、物品定置化、管理目视化、行为规范化，工作环境和职工行为素养发生了质的改变。

　　二是实施改善提案活动。建立制度化的奖励机制，鼓励职工创新创效，积极提出有助于提高工作质量、消除浪费、提升经营水平等改善建议。持续跟进改善过程，确认改善效果，让提案改善的提出人和实施人，能够从提案改善中得到收益。本年度共接受7个部门38位同志提交的有效提案66件，有形效果29.9894万元，使经营效益和工作质量进一步提高。

　　三是全面启动TPM（Total ProductiveMaintenance）管理，这是一种全员参与的生产维护方式。从1至7个阶段循序渐进推行，目前正在开展第1阶段“初期清扫”，即通过活动的开展使设备恢复到“初期”状态，以设备为中心彻底清扫灰尘、异物等，将清扫变检查点检，发现设备的潜在缺陷隐患，及时复原改善，将故障、缺陷消灭在萌芽状态。同时在一阶段活动中开展各项TPM相关活动，以看板形式进行共享管理，明确设备的清扫标准、清扫计划、日常维持管理标准等。这一系列行之有效的设备保全标准，结合活动的逐渐开展，使生产人员更深人参与自主保全，承担了设备的“父母”角色，设备人员从专业“医生”的角度对设备开展预防保全，有效促进设备管理的提升。

　　四是进行点滴教育。目前在5个TPM小组（生产现场）中已经全面展开，利用碎片化时间进行培训，培训内容涵盖所有小组成员提出的疑问事项，包括难点故障处理技巧、安全方面的知识等。改变传统课堂式的教育，把培训放在现场，让培训时间变短、培训内容通俗易懂、培训方式灵活多变，在充分挖掘员工智慧的同时，实现了知识、经验、技能共享，后续办公室也必须组织开展。五是效益课题攻关。选定水泥磨电耗降低为本次攻关课题项目，目标是27.5kW·h／t。效益课题分8大步骤层层递进，攻关课题管理方法科学、逻辑清晰，旨在使课题组成员系统学习发现问题，分析问题，解决问题的工具、方法、思维，培养团队精神。目前水泥磨电耗降低课题处于原因分析、对策制定阶段，下一年度的课题将结合“揭榜挂帅”进行开展。

　　通过近一年的精益制造提升行动，公司经营管理取得新突破。水泥制造成本在剔除煤价因素的影响下同比下降7.84元／吨，水泥销售成本与预算比降低37.49元／吨。主机设备台时、各工序电耗、煤耗、发电量等生产运行指标全面优于去年和年度计划、水泥窑连续运行153天，熟料实物煤耗、熟料标准煤耗、熟料综合电耗、水泥窑台时产量、熟料f-CaO合格率等指标均创造了历史最好水平。现场管理从整体向细节延伸，从外在美向内在美转变，定置化管理水平和工作环境逐步得到提高，现场整体环境得到了大幅提升。

　　破解发展中的问题

　　自3月份启动该项工作以来，公司取得了一定的成绩，但在活动推进过程中也存在着一些问题。

　　一是思想认识不足。部分管理人员和职工在思想上存在徒增一项工作的心态，认为有些工作徒劳无功，增加了工作量，对精益制造活动的推进工作存在抵触情绪，在推进过程中工作激情有所减退，致使推进过程和工作质量打了折扣。

　　二是制度保障不到位。目前开展的“6S”管理、TPM管理、提案制度等活动，未建立清晰的工作标准和评价标准。如各单位在开展“6S”管理工作中标准不统一，形成的工作成果也层次不一、质量不齐。未建立保障管理体系有效运行且与绩效考核融为一体的管理制度。

　　三是工作主动性不强。部分工作存在应付了事心态，如TPM设备初期清扫工作，是对设备设施进行彻底的清扫和清理，达到设备良好运行的目的，但部分工作存在一刷了之，通过刷漆来遮盖设备积灰问题，部分工作的后期维护还存在标准不高的情况。

　　四是活动推进小组作用发挥不强。在管理方法上还存在不足，如推进办成员未完全掌握6S管理工作标准，工作主动性不强，依靠指导老师来推进工作，未及时跟踪监督跟踪推进进度。

　　优化推荐管理创新

　　利用公司、部门、班组三级部门会议和微信公众平台等网络媒体，按期对工作成果、工作亮点进行宣传引导，提升职工对精益制造3年提升行动的思想认同，充分调动职工的积极性，让职工参与到提升行动中来。企业必须认识到精益管理不是灵丹妙药包治百病，而是一种先进的管理方法、一种有效地管理手段；不是某一个人或者一群人的工作，而是全员参与的一项工作。只有上至总经理下至基层每一位员工的参与，才能扎根并开花结果。

　　建立符合实际的激励机制，通过奖励、鼓励等方式，对有助于计划实施的妙招、金点子予以奖励并进行推广，增强员工的积极性和主动性；根据精益制造管理提升行动3年计划和工作实际情况进一步完善相关管理制度和评价标准，让各项工作有据可依，加强项目推进的公信力和执行力，推动工作做细落实。

　　推进办充分发挥作用，强化对工作进度和工作质量的跟踪监督和考核，督促各部门常态化做好各项工作，避免工作出现滑坡。进一步总结一年来工作中成功的经验做法，依照提升行动3年计划安排，做好明年工作的计划。

　　企业坚持“走出去”和“引进来”充分结合，在推进工作的同时，加强学习和教育，力争在此项工作中提升人员的管理水平和工作能力。各管理人员既着眼于自身工作，也要在历次会议中总结经验，不断优化自身工作方法，提升工作质量和效率。